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太過忠誠對組織和員工都沒好處

更新時間:2019/10/13 11:24:40 來源:華爾街日報中文網 作者:佚名

職場中的忠誠是一種美德,還是僅向自己所屬的部落傾斜的一種扭曲的偏見?為了解決這一爭論,加州大學伯克利分校(University of California, Berkeley)和哈佛商學院(Harvard Business School)的研究人員做了一些實驗。

在2014-15學年的一項調查中,從大學聯誼會招募的學生接到會長祝他們好運的紙條,要求他們認真對待一項解決難題的任務。起初,對自己陣營的忠誠占了上風——自稱忠誠的學生比不忠的同伴更少作弊。但在強調擊敗對手能夠贏得現金獎勵后,忠誠的陰暗面就浮現了出來。此時,那些忠誠者成了最大的作弊者,令對手望塵莫及。

在掩蓋事實的新聞層出不窮(對某個小集團的忠誠導致不誠實,結果害了宗教團體、汽車制造商和全球慈善機構)的背景下,這項研究的結果似乎令人沮喪地可以預見。然而,研究人員感到耐人尋味的是,忠誠的學生最初比其他人表現出更多的誠信。

研究報告的合著者、現任康奈爾大學(Cornell University)助理教授的安格斯•希爾德雷思(Angus Hildreth)對這一表面上的悖論作出了解釋:“因為我們認為忠誠是好的品質,僅僅想到忠誠就會在不知不覺中喚醒其他美好的性格特征,比如誠實。”然而,當引入競爭、上級要求取得成果時,忠誠的人似乎會毫不猶豫地選擇不誠實,即便誰也沒有授意他們去違反規則。

忠誠是我們本能地認同自己所屬的群體,并服從權威、現狀、甚至扭曲自身道德規范的多種方式之一。團隊凝聚力活動有可能把人們的表現提高到卓越水平。然而,研究也發現,置身于一個群體中,我們更不太可能向一個受害者伸出援手。

就像心理學家所羅門•阿什(Solomon Asch)早在20世紀50年代就已展示的那樣,我們對社會暗示的敏感,甚至可能說服我們不相信自己的眼睛。在受命提供錯誤建議的同伴包圍下,約有三分之一的參與者會一再屈從群體壓力,在匹配線條的長度時選錯答案,盡管兩根線條的長度差異十分明顯。

行為心理學家表示,在制定道德方案時不考慮人們在社會壓力下的行為,就會令企業重蹈過去的丑聞。正如學習和發展咨詢公司——心靈健身房(Mind Gym)的聯合創始人塞巴斯蒂安•貝利(Sebastian Bailey)所說:“當我們目睹不道德的行為時,有許多方式讓我們下意識地最小化自己看到的行為,從而為自己的不作為提供理由。”這意味著,即使員工在道德研討會上就什么是不當行為達成了共識,在實踐上,他們也可能選擇不作為。

阻止這種情況發生的一種方法也許是,明確指出某些行為——偽造數據、威脅或奚落他人——在任何情形下都不可接受。

然而,只有當人們知道如何干預時,知道在何時干預才有用。貝利建議以中性的語氣詢問冒犯者:“你是什么意思?”他表示,大多數情況下,對方會有所收斂。或者,他們可能會變本加厲,這時他們的惡意充分暴露出來——減少讓其他人一笑置之或加入的可能。

法國諾歐商學院(NEOMA Business School)組織行為學和人力資源管理教授詹妮弗•哈里森(Jennifer Harrison)認為,挑戰輕微程度的不當行為是值得的。

“從研究中我們了解到,違反我們認為的次要規則可能引向違反更重要的規則。”然而,商業道德研究所(Institute of Business Ethics)的一項調查發現,40%以上的歐洲員工未能舉報不當行為。

有毒的領導者往往是無師自通的群體心理學家。職場交流平臺SocialChorus的聯合創始人妮可•阿爾維諾(Nicole Alvino)大學畢業后進入安然(Enron)。她回憶道,這家美國能源集團自豪于重用“最聰明的人才”,這被用來排擠那些提出不舒服問題的員工,把他們的意見說得一文不值。“有位稅務律師曾提出自己的擔憂……人們就說:‘她不是一個大思想家,她拎不清,因為她不太聰明。’”

華威商學院(Warwick Business School)行為研究顧問愛德華•加德納(Edward Gardiner)表示,即使雇主有動力,舉報程序的設計缺陷也會讓員工不愿站出來說話。匿名熱線發出的信號是:“如果你公開舉報,就很可能受到懲罰”。此外,舉報者不知道他們是孤身一人還是有同伴,這使權衡發聲的利弊變得更加棘手。

加德納認為,#MeToo運動帶來的啟示(人們感覺人多力量大)可能提供了一條出路。總部位于倫敦的初創企業Vault Platform為舉報職場不當行為提供了一個安全的數字空間。提交的投訴起初會被封存,直到收到另一封投訴,此時兩封投訴都會被提交給人力資源部。美國非營利組織Callisto提供了另一種報告技術,它為受害者提供了聯合起來的額外選項。Vault的聯合創始人Neta Meidav希望,讓雇主“將小事串連起來看出問題”的能力,將會鼓勵員工舉報。

但是,可以信任高層面對證據會采取行動嗎?

丑聞過后的剖析——以美國富國銀行(Wells Fargo)為例——往往揭示出證據證明,管理者對員工的擔憂漠不關心或敷衍了事。

有時,裝聾作啞是有意為之,就像安然,那里的高管對不當行為負有直接責任。然而,伯克利與范德堡大學(Vanderbilt University)的研究似乎表明,一些高層員工在個人層面對自己的組織如此認同,以至于忠誠讓他們看不到令人不舒服的真相。

鑒于研究發現,強烈的公平意識預示著有原則的異議,提升那些將公平置于忠誠之上的員工,也許有助于對抗狹隘的思維。但組織也有責任幫助其晉升的人員,使他們能夠避免權力和地位滋生的盲點。

心靈健身房的貝利回憶道,部落化政治是如何讓欺凌壓倒一位客戶的。“團隊領導者觀察著其他團隊的行為,知道這樣做不對,但仍保持沉默。他們認為,‘假若我指摘人家團隊的成員,就等于在含蓄批評那個團隊的領導’。”教練們的建議是讓管理者們合作。“當一個硬骨頭對其他團隊的領導說,‘如果你看到我的團隊有任何人行為不端,我希望你來找我’,我知道我們取得了進展。”

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